嘿咻漫画视频,白丝班长深夜被啪啪娇喘不停,荷兰美女裸体BBW,女人与公拘交短篇小说,人妻丰满熟妇aV无码区

北京時(shí)代方略

集團管控咨詢(xún)

  時(shí)代方略觀(guān)點(diǎn):

  醫藥企業(yè)集團已經(jīng)成為醫藥行業(yè)的主力軍和生力軍。而且醫藥企業(yè)集團化的進(jìn)程將會(huì )隨著(zhù)新醫改的推進(jìn),而急速加快。

  放眼歷年的醫藥企業(yè)排名,我們看到了很多醫藥企業(yè)集團赫然在上,而其中不乏歷史遺留的大型醫藥企業(yè)集團,如天津醫藥集團、中國醫藥集團。這些醫藥集團盤(pán)子大,在醫藥行業(yè)占有舉足輕重的地位。而且旗下企業(yè)數量眾多,其中不乏優(yōu)質(zhì)的醫藥企業(yè)。

  但是我們放眼來(lái)看,雖然諸多企業(yè)年年上榜,但是總體的增長(cháng)卻不盡人意。

  企業(yè)面臨的問(wèn)題:

  1、集團看起來(lái)很大,拆開(kāi)后企業(yè)都較小。

  集團化醫藥企業(yè)是很唬人的?;H司驮谟谒谋P(pán)子大,動(dòng)輒百億規模。在不足6000億總盤(pán)子的中國醫藥行業(yè),百億的身價(jià)應該是有分量的。但是真正打開(kāi)來(lái)看,這個(gè)規模是堆積起來(lái)的。其百億的規模,由20多家企業(yè)構成。其中20多家企業(yè),最大的也就幾個(gè)億的規模。堆積起來(lái)的規模,就是看起來(lái)漂亮,但是提領(lǐng)一個(gè)出來(lái),放在整個(gè)行業(yè)來(lái)看,無(wú)論從規模,還是從盈利能力都不占領(lǐng)先。而堆積的規模,松散的企業(yè)聯(lián)盟,成了集團持續增長(cháng)的障礙,面臨著(zhù)看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限,其實(shí)內心酸楚的困局。

  2、集團想管理好下屬企業(yè)但是管不了,想要其長(cháng)大,但是無(wú)從下手。

  很多時(shí)候,集團可以管的了人,管的了財,但管不來(lái)下屬企業(yè)的想法和做法。

  集團擬定的戰略,提出的想法,給予的要求,下屬企業(yè)要不不接受,要不接受了不落實(shí)。而具體的目標管理,要了結果,但是卻沒(méi)有能給予指導、支持和服務(wù)。因此,你說(shuō)你的,我干我的。

  集團的招數就是人不行就換。但是換人就會(huì )換套路和打法,一頓折騰,甚至于連企業(yè)的基本盤(pán)也折騰沒(méi)了。

  導致的結果就是:“集團一管就自己上了套,集團一撒手就亂了套”。

  ?

  時(shí)代方略解決方案:

  一、明確集團的營(yíng)銷(xiāo)戰略,用營(yíng)銷(xiāo)戰略管。

  · 明確企業(yè)的方向和目標,制定合理的營(yíng)銷(xiāo)目標體系。

  · 明確所屬企業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展方向、定位及優(yōu)先發(fā)展次序。

  · 明確集團在目標之下的資源配置,構建系統的策略支持系統,明確整體乃至于所屬企業(yè)的競爭策略。

  · 尤其是對于產(chǎn)品要進(jìn)行統一規劃,并且參與制定下屬企業(yè)的銷(xiāo)售目標、市場(chǎng)目標和產(chǎn)品目標,檢查指標落實(shí)情況。

  二、明確集團化醫藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管控到底管什么。

  · 管人:所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團隊。

  · 管品牌:統籌規劃集團品牌發(fā)展戰略。

  · 管政府事務(wù)。

  · 管營(yíng)銷(xiāo)指標的業(yè)績(jì)考評等。

  三、集團化醫藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管控需要分階段、分層次、分步驟推進(jìn)實(shí)施。

  1、分階段推進(jìn)。

  第一階段:服務(wù)階段。主要是為所屬企業(yè)做服務(wù)的方式,為下屬企業(yè)提供幫助。例如定期組織營(yíng)銷(xiāo)信息交流,經(jīng)驗交流,協(xié)調各企業(yè)內部事務(wù)等。關(guān)鍵是能讓下屬企業(yè)認識到——原來(lái)這樣很好。

  第二階段:協(xié)調階段。主要是要協(xié)調兩件事情:

  (1) 協(xié)調各企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略和總戰略的關(guān)系。

  (2) 幫助所屬企業(yè)解決資源配置。

  第三階段:支持階段。例如:建立集團信息庫、集團層面的品牌規劃、人才交流、法律支持、政府事務(wù)統籌管理等。

  第四階段:指導檢查階段。這個(gè)階段已經(jīng)過(guò)渡到實(shí)質(zhì)性企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理層面。例如:指導下屬企業(yè)制定銷(xiāo)售計劃、市場(chǎng)計劃等,指導企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)模式的提升、完善、轉變等等。

  第五階段:管理階段。通過(guò)幾個(gè)階段,集團已經(jīng)基本掌握所屬企業(yè)的基本信息,并且獲得了下屬企業(yè)的信任。因此,可以過(guò)渡到管理階段,主要包括:

  (1) 組織運營(yíng)管理專(zhuān)題管理會(huì )議,重點(diǎn)工作統一安排,推進(jìn)并檢查重點(diǎn)工作。

  (2) 財務(wù)、統計報表和對財務(wù)、銷(xiāo)售的專(zhuān)項分析,定期的綜合分析和定期審計、專(zhuān)項審計等。

  (3) 建立集團營(yíng)銷(xiāo)分析系統,銷(xiāo)售業(yè)務(wù)專(zhuān)項分析、管理、檢查和指導。

  2、分層次推進(jìn)。

  第一層次:戰略層次。進(jìn)行總體協(xié)調和資源配置、國際化、風(fēng)險防范、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃、品牌規劃、產(chǎn)品策略,倡導推進(jìn)所屬企業(yè)對集團戰略的落實(shí)實(shí)施。

  第二層次:管理層次。

  (1) 用集團的戰略眼光評判推進(jìn)的進(jìn)程及推進(jìn)質(zhì)量。

  (2) 組織運營(yíng)管理專(zhuān)題管理會(huì )議。

  (3) 重點(diǎn)工作統一安排,推進(jìn)并檢查重點(diǎn)工作實(shí)施情況。

  (4) 審計監察,績(jì)效考核,對財務(wù)、銷(xiāo)售報表專(zhuān)項分析,定期綜合分析,進(jìn)行定期審計、專(zhuān)項審計。

  第三層次:業(yè)務(wù)層次。

  (1) 集團層面對下屬各企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)提供服務(wù)、支持。

  (2) 組織專(zhuān)項活動(dòng):信息共享、經(jīng)驗交流、人員培訓。

  (3) 政府事務(wù)等。

  3、分步驟推進(jìn)。

  第一步:支持、服務(wù)、協(xié)調,發(fā)揮集團在營(yíng)銷(xiāo)中的實(shí)質(zhì)作用,建立集團與下屬公司之間的營(yíng)銷(xiāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系。

  第二步:發(fā)揮管理作用,確立集團在所屬企業(yè)中營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的地位。

  第三步:資源整合,發(fā)揮對所屬企業(yè)資源配置的重要作用